社長営業から抜け出せない会社が最初に見直すべき5つのこと

創業初期は、 社長自身が一番商品を理解しており、 顧客の反応も直接受け取れるため、 社長が営業することは合理的です。

問題は、事業が成長しても 「誰に売るか」 「何を聞くか」 「何を提案するか」 「どこで見送るか」 といった判断が、 社長の頭の中にしか存在しない状態が続くことです。

この状態で営業担当を採用すると、 商談のたびに社長へ確認が入り、 提案書のレビューも社長、 値引き判断も社長、 失注理由の分析も社長になります。

人数は増えているのに社長の負担だけが増える。 これは営業担当者個人の能力だけではなく、 営業の判断基準が会社に残っていないことが 原因の一つです。

最初に行うべきなのは、 営業ツールの導入でも、 営業担当者の採用でもありません。

まず現在の営業活動を、 最低でも次の4段階に分けます。

• 問い合わせ・新規接点
• 商談
• 提案
• 契約

そして、 「誰が」 「何をして」 「次の段階へ進めているのか」 を確認します。

例えば問い合わせは多いのに商談化しないのであれば、 集客量を増やしてもボトルネックは解消しません。 商談は多いのに提案へ進まないのであれば、 顧客選定やヒアリングに問題がある可能性があります。

TAVIAでは、 施策を増やす前に 「どこで流れが止まっているのか」 を見ることを重視します。

現在地やボトルネックを詳細に整理する必要がある場合は、Marketing Auditで、事業・営業・マーケティング全体を確認します。

社長本人は長年の経験から、 「この会社は受注につながりそう」 「この会社とは相性が悪そう」 と直感的に判断できることがあります。

しかし、 その直感を共有できなければ、 営業担当者はすべての見込み客を 同じように追いかけることになります。

そのため、 「理想顧客」だけでなく、 「優先しない顧客」まで決める必要があります。

顧客像が曖昧なまま営業を任せると、 「とりあえず商談数を増やす」 という方向へ進みやすくなります。

重要なのは商談数そのものではなく、 契約につながる可能性の高い相手との 商談を増やすことです。

社長営業が強い会社ほど、 提案内容が顧客ごとに大きく変わることがあります。

個別提案そのものが悪いわけではありません。 ただし、 「なぜその提案を選んだのか」 が社長本人にしか説明できない状態では、 営業を他の人へ移管しにくくなります。

そこで、 商談で確認する項目と、 それぞれの回答に対して何を提案するのか、 その判断基準を整理します。

例えば集客不足に見える会社でも、 本当の問題が提案率や契約率にあるなら、 新しい集客施策を追加することが優先ではありません。

商品を売る基準ではなく、 「この顧客に何が必要なのかを判断する基準」 を会社に残すことが重要です。

社長営業から抜けるという言葉は、 「社長は一切営業しない」 という意味ではありません。

むしろ社長は、 社長にしかできない営業へ 集中するべきです。

すべてを一度に任せるのではなく、 再現できる部分から順番に移します。 これなら営業品質を管理しながら、 社長の時間を徐々に取り戻せます。

営業を任せた後に必要なのが、 数字で状況を確認できる仕組みです。

最初から大量のKPIを作る必要はありません。 まずは次の数字を 毎週確認できる状態を作ります。

数字があれば、 「もっと営業しよう」 ではなく、 「どの工程を改善すべきか」 を議論できます。

社長が案件一つひとつを見る状態から、 営業全体の状態を見る状態へ移ることが、 営業依存を減らしていくうえで重要です。

顧客獲得体制を継続的に管理する責任者が 社内にいない場合は、Marketing Officeという選択肢もあります。

1. いきなり営業担当を採用する

営業の進め方が整理されていなければ、 採用した人が判断できず、 社長への確認が増える可能性があります。

2. 営業資料だけを整えて終わる

資料は重要ですが、 誰に何を提案するかという判断基準がなければ、 資料だけでは属人化は解消しません。

3. 集客施策を増やす

営業プロセスの途中に問題がある状態で リードだけを増やすと、 社長の対応量がさらに増える可能性があります。

今日から始めるのであれば、 まず次の流れを紙やスプレッドシートに 書き出してください。

それぞれについて、 「誰が担当しているか」 「何件あるか」 「次へ進む条件は何か」 を書きます。

この時点で説明できない部分が、 社長の頭の中に残っている可能性が高い部分です。

営業を人に渡す前に、 まず営業の判断を会社に残す。 ここから始める方が、 いきなり採用やツール導入を行うより 優先度が高い場合があります。